働き方改革や制度改定が進んでも、「現場の実感は何も変わらない」「むしろ負担が増えただけ」と感じることがある。そうしたズレは、制度そのものの良し悪しだけでは説明しきれない。
鍵になるのは、日々の仕事の中で交わされる言葉や、互いの関わり方、そして出来事の受け取り方かもしれない。本インタビューでは、組織開発と対話を軸に、働く人の日常をどう捉え直し、どう変えていけるのかについて近畿大学の多湖 教授にお伺いしました。
近畿大学 短期大学部 講師
多湖 雅博 / Masahiro Tagoo
【プロフィール/略歴】
一般企業だけでなく医療機関をも対象とした組織開発を中心に、マネジメントやリーダーシップ、メンタルヘルスなどについて研究しており、働く皆さんがWin-Winの関係を築ける組織を経営学の視点から考察している。著書に『経営理念・経営ビジョン/経営戦略』（日本医療企画）、『職場の経営学:ミドル・マネジメントのための実践的ヒント』（中央経済社）、『対話型組織開発（AI）を用いた活き活き社員のつくり方』（パブファンセルフ）などがある。
制度ではなく「意味づけ」と関係性に目を向ける
FXインフォメーション合同会社（以下FXI）： 「組織開発」という研究は、働く人の日常をどのように変えることを目指しているのでしょうか？
多湖氏： まず、組織開発は「組織を良くしていく」ための取り組みです。良くするためのやり方はいろいろあるのですが、その中でも制度や人事施策といったハード面ではなく、人であったり関係性であったり、ソフト面をいじっていく、良くしていくものだと思っています。
働く人が普段、効率よく動けているかどうかを評価するというよりも、日々どういうことを考えて、どういう経験をして、それを自分の中でどう意味づけているのか。そこを変えていくことが重要です。
制度や働き方改革などがあっても、「負担になるだけ」「現場は何も変わらない」という感覚が残る話はよく聞きますが、それは施策の精度が悪い、施策が悪いというレベルの話だけではなく、働いている人がそれをどう捉えているか、意味づけの部分なのかなと思っています。
そのため、仕事の制度などをどう解釈しているのかをまず問うていく、問いかけていくところから始めないといけないのかなと思います。
仕事に強い内発的動機づけを感じている人は決して多くはなく、多くの場合、「求められているから」「役割として担っているから」という理由で仕事をしていることが多いように感じます。主体的に関与して「上手くいっている」と感じている人と、やらされ感を感じている人では、成果も違うでしょうし、心理的な負荷も違うと思います。
対話型組織開発では、対話を重ねて仕事の解釈や意味づけを変えていく。延長線上で、対人関係、関係性も変えていく。「この人には言っても無駄」「ここは言わない方がいい」といった遠慮や気遣いが本当に組織にとってプラスなのかという視点で捉えていく。そうした変化が、上から言われてやっている状態から、自分たちが関与して作っている状態へとつながっていく。再構成、構成し直すという形につながっていくのかなと思っています。
FXI： 制度や施策を増やすほど重くなる感覚は身近にもあります。制度そのものというより、受け取り方や関係性に目を向けるという整理が印象的でした。
多湖氏： 制度を変えれば変わる、というよりも、制度が日々の仕事の中でどう受け取られて、どう使われて、どう考えられて、どう語られているか。そこにアプローチしないと、結局しんどさだけが残る、ということが起きやすいのかなと思います。
FXI： 組織開発の取り組みがうまくいった職場には、どんな共通点がありそうでしょうか
多湖氏： 組織開発の何を目的とするかにもよるのですが、そもそも「組織を良くするとは何？」という話にもなってしまうので微妙なところです。ただ、働く人が働きやすくなる、というのが一番だと思います。
働きやすさが「やらされ感なく自分ごととして感じられているか」というのもそうですが、外からは見えない。だから、関係性とか対話に注目します。完全に主観で経験則なのですが、うまくいっている職場は、ポジティブな会話がネガティブな会話に比べると多いかなという気がします。
あまり良くないところは、「誰々が悪い」「あいつが」といったネガティブな会話が横行しているイメージがあります。少なくとも私が関わってきた範囲では、ネガティブな会話のほうが目立つ職場も少なくありませんでしたが、私の社会人経験でも、愚痴の言い合いみたいなところはよく多かったなという気はしています。
FXI： 会話の中身に注目するというのは、点検の軸として分かりやすいと感じました。
多湖氏： 私自身も常に実践できているわけではありませんが、だからこそ日々どんな会話が交わされているかを振り返ることが重要だと感じています。ただ、日々どんな会話が多いかは、関係性を映すものとして見えてくると思います。
FXI： 制度を決めずに、日常の行動だけで変えられることがあるとすれば、どんなことがありそうでしょうか。
多湖氏： 私がやっている対話型組織開発は、対話をする機会をイベント的に作っていこうというものです。ただ、研究で目指しているのは、イベントごとにするよりも、日常で当たり前にそういうことができるようにすることです。
日常で当たり前に、ということを考えると、ポジティブな会話であったり、雰囲気として明るい雰囲気が大きいのかなという気はしています。ただ、その点については、今後さらに理論的・実証的に検討を深めていく必要があると考えています。
FXI： イベントとしての対話に限らず、日常にしていく方向性がよく伝わりました。
多湖氏： 日常で当たり前にできるようにするには何が必要なのか、というのはまさにこれからの課題だと思っています。
個人ではなく「相互作用のパターン」から見直す
FXI： 職場の雰囲気がうまく回っていないとき、研究の立場から見て「最初に見直すべき点」はどこだとお考えですか？
多湖氏： 研究する立場によって違うとは思いますが、概ね共通しているのは、個人に求めないということだと思います。
ネガティブな表現をしている人や悪いことをしている人を見つける、その人の意識や性格を変えようとする、というふうに個人に行くのではなく、この人とこの人がこの場所でどう関わっているか、相互作用のパターンの中でうまくいっていないパターンにはまっているんだろうな、と捉える。そこをちょっと変えることによって、うまくいかないかなと考えることが大事だと思います。
一番やってはいけないのは、何でもかんでも個人に行ってしまうことです。
権力を持ったトップが王様的なリーダーシップを発揮して周りがどうにもできない、というのはもちろんあるのですが、多くの場合は関わり方、お互いの関わりのパターンだと思います。
注目するのは、どういうやり取りをしているか、どういう発言がどういう場面で使われているか、どういう距離感で使われているか。ネガティブな感情、怒りや違和感がどう処理されているのか。感情を表に出しちゃいけないという風潮が強すぎると、表に出さない分、内に積もっていくことも起こります。
あとは心理的安全性にも絡みますが、失敗や不確実なことは前提で考えられているのか、失敗を許容する文化があるのか。口では許容していても、失敗した分がマイナス査定になっている、という話も聞くので、それはあまり良くないなと思います。会議をどうやっているか、上司が部下にどう話しかけているか、といったところから見ていくのが大事かもしれません。
現在の組織開発は、研修やワークショップといったイベント形式で導入されることが多いため、日常の細部まで十分に介入できない場合もあります。そこを打破していければいいなと思っています。いずれにしても見直すべきは相互作用のところかなと思います。
FXI： 「誰が悪い」ではなく、関わり方のパターンとして捉えるという視点が切り替えになりそうだと感じました。
多湖氏： 個人に原因帰属させるのは危険だ、という意識を持っておく。それがまずは重要なのかなと思います。
FXI： 問題が起きたとき、管理職ではない人も含めて「あいつが悪い」と目が向いてしまうことがあります。その視点を変えるには、どうしたらいいのでしょうか？
多湖氏： そういう人は、ネガティブに捉えられているので「あいつか」と取られがちです。普段からその辺は変えなきゃいけないな、というのはあります。
そのうえで、個人の行動や資質だけに原因帰属させるのは危険だという気持ちを、全員の意識の中で持っておくべきかなと思います。
私もできているかと言われるとできていない部分はありますが、理想としてはそこです。
力のある人の態度や行動で雰囲気がすごく変わるのは事実で、そこは変えていかなきゃいけないし問題だと思います。ただ、その人がいなくなって良くなったとしたら、どういうことになっているんだろう、と考える必要もあります。
最近よく使う言葉で「健康生成論」という、健康を生成する立場の話し方があります。医療や治療の中で病気を探していく、悪いところを探していくと悪いところばかり見えてくる
そうではなく健康を探していこう、どういうふうになっていけば健康になっていくんだろう、という考え方です。
悪いところばかり見るのではなく、良くなったらどうなるだろう、この人はどういういいところがあるんだろう、という視点を持っていきたいし、持っていってほしいと思います。
そのやり方をすれば、自分にとって給料でも働きやすさでも、プラスになるという経験をすると、強化されていくのかなという気はしています。
FXI： 原因探しに偏ると、空気がさらに悪くなる感覚は確かにあります。「良くなったらどうなるか」を考える視点は、持ち方として意識したいと感じました。
多湖氏： 誰かを責める方向だけで見ていくと、どうしても悪いところばかりが見えてくる。だからこそ、視点を変える仕掛けや経験が必要なのかなと思います。
「しんどい」を具体化し、一人で抱え込まない
FXI： 一人ひとりの働く人が、自分の心身を守りながら働き続けるために意識できることはありますか？
多湖氏： 前提として、心身の健康は個人の力だけでどうこうできるものでもないです。特に心の面はそうだと思います。もちろん自分の面もあるのですが、セルフケア的な「自分の身は自分で」を強めすぎると良くないです。
「あいつの捉え方が悪いんだ」「あいつの性格が悪いんだ」のような個人への原因帰属に落ち着いちゃうので、そこは避けなければいけないと思います。
経験則ですが、「しんどい」「疲れている」「忙しい」という話よりも、何がしんどいのか、何が忙しいのかを具体的な行動レベルにしていくほうが矯正はしやすい気がします。
判断が遅い、ミスが増えている、集中力が五分と続かない、といったように具体化していくと、何が起きているのかがしっくりくる。そうしないと、人の性格やその人自身が全部悪い、というところになりやすいので、細分化していく必要はあると思っています。
あとは一人で抱え込まないことも大事です。トップは孤独と言いますし抱えなきゃいけない部分は大きいと思いますが、世の中、その人がいなきゃダメというものはそんなにないです。
だからこそ仕事も、自分だけで考えることは極力避けたほうがいいかなと思います。
営業職などで同僚がライバル関係だと難しいかもしれませんが、対話を通して話し合える関係が必要です。
競争は悪いわけではないですが、貶め合うのは違うと思います。
個人の考え方としては、自分がどこまでできるのか、何ができるのかを把握することです。健康生成論の中でSOCという概念があって、首尾一貫の感覚と言う意味なのですが、把握や処理の感覚、自己理解みたいなところです。
万全な日にできることと、しんどい日にできることは違います。今できることは何かを把握できることが大事かなと思います。無理をしない方向でできたらいいな、そういう職場を作りたいなと思っています。
FXI： 「しんどい」を抽象のままにせず、具体化していくという話は取り入れやすいと感じました。自分が今できる範囲を把握する、という方向も印象的でした。
多湖氏： 抽象的なままだと、結局は人の問題に回収されやすい。だから、何が起きているのかを細かくしていくことが大事かなと思います。
FXI： 周囲に相談しづらい場合、どんな視点を持ったら楽になるのでしょうか。もしあれば教えてください。
多湖氏： 組織開発はイベントなので、研修みたいな感じで入ることが多いのですが、対話型組織開発はグループワークのように、テーマに沿って対話をする場を作ります。
そうすると、自分のことも話し、相手のことも聞く、ということを強制的にしなきゃいけない場になります。
そこで初めて話す人や、今まで怖いなと思っていた人が、意外とこう考えているんだと分かって、そこから急にべったりというわけではないけれど、廊下で会ったら挨拶するようになるなど、変化が増えてくることがあります。
だから、組織開発だけに限らないと思いますが、制度や仕組みで顔を合わせる、話すという仕掛けは作ったほうがいいと思います。
嫌がる人も多いのですが、嫌がっているからやらないでいくとずっと変わらないです。最近は、「無理をしなくてよい」という価値観が広がっていると感じることもあります。確かに嫌なことを無理やりする必要はない面もありますが、社会に出たら好きなことだけではどうにもいかない部分もあります。また、苦手な人とも進めていかなきゃいけない場面もあります。
そのため、自分からはいけないなら、強制的な仕組み作りを、あまり負担にならない程度から始める必要があると思います。もちろんうまくいかない場面も多いし、余計にこじれることもあります。
FXI： 自分から動けない状況ほど、仕組みとして話すきっかけが用意される意味は大きいと感じました。負担にならない程度から、という点も現実的でした。
多湖氏： 関係性は放っておくと固定されてしまうことが多いので、小さくてもきっかけが生まれる形を作ることが大事だと思います。
不安を「良くなる兆し」と捉え、問いを共有し続ける
FXI： これからの職場や組織づくりに不安を感じている人へ、研究者として伝えたいメッセージ・アドバイスをお願いします。
多湖氏： 不安や心配を持っている人は多いと思います。それをネガティブな問題だと感じがちですが、発想を転換して、良くなる兆し、兆候だと感じてもらうことは大事かなと思います。
不安とかネガティブな問題と感じるのは、そこを良くしていこうという感受性が強い、もしくはちゃんと正常に保たれている証拠だと思います。
ネガティブに捉えず、「良いとこ見つけられたね」という感じで、個人で思えなかったら周りが言ってあげることが必要かなと思います。
私の研究の分野は、最近、職場で話している人の意味づけや、どう捉えているのかが興味の中心になってきています。自分が思っている「相手はこう思っているだろう」は、100％その通りとは限らないです。90%は合っているかもしれないけれど、100％ではない。だからこそ、お互い話しながら詰めていって、100％に近づけていければいいのだろうなと思います。
組織づくりで正解を探すと、その正解の軸がぶれてしまいます。トップがこういう方向でやりますというのはトップにとって正解かもしれないけど、下にとって正解とは限らないです。しかし、部下全員の正解を集めようとしたら無理があります。
そのため、正解探しはしてもダメかなと思います。ある程度は必要かもしれませんが、お互いに疑問を持ちながら話し合える。そして一人で抱えない。違和感を語り合える空間作り、職場作りが重要だと思います。
話すことは大事だと思います。オンラインで一対一ならいいのですが、数人が画面に入っていると、ちょっとしたことが言えなくなったり、小話ができなくなったりして、聞きたいことがうまく伝わらないと感じることもあります。なので、対面でその場を作る制度作りも必要かなと思います。
絶対の正解は世の中にないので、臨機応変に対応できる関係性を築けると、それが理想かなと思います。
お互いに納得できる問いを共有し続けられる、変わり続けられる関係を作っていくことが大事だと思います。